<< Главная страница

Лоуренс Дж. Питер "Принцип Питера"
Обычная деловая жизнь
Еще о Шелушении Иерархии

Многие американцы, наблюдавшие в 1957-1959 годах, как компания "Форд" потерпела неудачу в попытках создать автомобиль "Эдсель", знакомы с основными событиями, составившими историю взлета и падения этой модели. Они были свидетелями рекламно-пропагандистской кампании, которая мощными волнами накатывалась вплоть до 4 сентября 1957 года, то есть до дня, заранее названного фирмой "днем Э" ("днем Эдселя"), когда автомобиль был представлен публике. Двумя годами позже американцы хохотали, внимая шуткам юмористов, потешавшихся над бесследно сгинувшим "Эдселем" и не забывавших отметить, что вместе с "Титаником" он останется в памяти как рухнувшая "идеальная конструкция".

В 1948 году Генри Форд II предложил комитету управляющих фирмы изучить возможность создания по-революционному нового автомобиля. Четыре года спустя работы по проектированию новой машины шли полным ходом под энергичным руководством группы, названной Комитетом планирования передового производства. В 1954 году этот Комитет представил шеститомный доклад, где отмечалось, что среди преуспевающих американцев все больше растет желание иметь новый, большой, сверкающий, полный удобных приспособлений и приборов автомобиль за умеренную цену. Президент Генри Форд II и остальные члены правления одобрили доклад Комитета планирования передового производства. Для воплощения рекомендаций доклада в жизнь была создана новая организация. Она была названа Отделом специальной продукции, и возглавил ее Ричард Крейф. Молодому дизайнеру Рою А. Брауну поручили разработку "стиля" нового автомобиля. Замысел был таков, чтобы неповторимый по внешности автомобиль тем не менее воспринимался как привычный, знакомый.

"Эдсель" рекламировали и проталкивали на рынок как машину, наделенную именно теми качествами, каких ждали от нее возможные потребители. Разумеется, сотрудники фирмы проводили и опросы общественного мнения, собирали предложения насчет названия автомобиля и отдельных его технических характеристик, но все решения, касавшиеся и имени, и конструкции, были приняты вне всякой связи с результатами этих опросов.

Заняться проблемой наименования автомобиля было поручено директору Отдела изучения рынка и планирования сбыта. Он привлек к делу Исследовательское бюро Колумбийского университета, которое провело в Пеории и Сан-Бернардино опрос населения с целью выяснить, как бы людям хотелось окрестить новую модель. Было установлено, что если будущий покупатель машины вообще готов высказаться по этому поводу, то, подобно влюбленному, он совершенно не способен ни на какие разумные суждения относительно предмета своего обожания.

Хотя наука здесь оказалась бесплодной, вопрос все-таки был решен, когда Крейф предложил семейству Форда, чтобы новый автомобиль был назван "Эдсель" в память об Эдселе Форде, единственном сыне основателя компании Генри Форда.

Внешний вид машины определили не столько смелые линии, начертанные стилем дизайнера, сколько четыре с лишним тысячи решений, принятых управленцами относительно формы дверной ручки, изгиба крыла, площади хромированных покрытий и т.д. Крейф и его Отдел специальной продукции исходили из того, что если каждое из этих тысяч решений правильно, то, значит, все вместе они обеспечат стилистическое совершенство автомобиля. К 1955 году Рой А.Браун с помощью Крейфа и Отдела специальной продукции полностью завершил работу над "стилем" "Эдселя". Бившим в глаза новшеством была решетка радиатора, по форме соответствовавшая крышке унитаза и расположенная вертикально в самом центре растянутого, как обычно, в ширину носа машины. Они добились своего: соединили неповторимое с привычным. Неповторимое присутствовало и в хвосте автомобиля. Там появились далеко выдвинутые в стороны горизонтальные плавники; до "Эдселя" ничего подобного не было ни на одном автомобиле. Внутри салона вклад в уютную жизнь был представлен набором кнопок, размещенных на рулевой колонке и предназначенных для управления автоматическим включением сцепления.

Весной 1957 года "Эдсели" уже скатывались с конвейера. Рекламная кампания разогревала интерес и любопытство публики, поднимая их до точки кипения. В "день Э" люди были удостоены радости лицезреть "Эдсель" воочию. Увы, машина так и не смогла овладеть их сердцами. Покупателей оказалось так мало, что на каждом проданном автомобиле фирма теряла три тысячи долларов. Об общем убытке, причиненном "Эдселем", никогда не сообщалось, но, по всей вероятности, он превысил триста пятьдесят миллионов долларов.

Первые "Эдсели" страдали множеством изъянов. Кнопки управления застревали в гнездах, капот и крышка багажника не открывались, масло начинало течь сразу по выезде из магазина. Крейф пояснял, что недостатки присущи всякой новой модели. Дэвид Уоллес, специалист по рыночной конъюнктуре, вину за неудачу "Эдселя" возложил на советский спутник, который, по его утверждению, подорвал миф о превосходстве американской техники. Рой А. Браун, дизайнер, все сваливал на выбор неподходящего момента для выпуска автомобиля и настаивал на том, что его провал никак не связан с внешним обликом модели. Управляющие фирмы не заслуживали, по-видимому, ни малейших нареканий. Просто "Эдсель" оказался не тем автомобилем, появился не на том рынке и не в то время.

В историю американского бизнеса "Эдсель" вписал особую страницу: фирма с многомиллионными активами, созданная компанией "Форд моторе", была закрыта. Это служит нам идеальной иллюстрацией того, как руководство одного из подразделений гигантской корпорации может в полном составе подняться до уровня некомпетентности. И что еще важнее, здесь нам показали, как управляющих, персонально ответственных за провал, сохраняют, да еще окольным путем повышают в должности. Большинство из тех, кто правил делами "Эдселя", остались в компании и получили новые назначения. Например, Рой А. Браун двинулся дальше и добрался до поста главного дизайнера грузовиков, а Ричард Крейф стал советником Роберта С. Макнамары, в то время одного из вице-президентов "Форд моторс".

Гравитация по Питеру: когда рушится фундамент пирамиды, ее верхушка может сохраниться на месте; для этого нужны только деньги.

Военный самолет модели С-5А первоначально был задуман Пентагоном как чудовищных размеров летательный аппарат для транспортировки грузов. С неизбежностью последовало создание соответствующего комитета или проектной группы. Корпорация "Локхид Эркрафт" подрядилась выпускать эти самолеты по цене двадцать восемь с половиной миллионов долларов за штуку. После этого проектная группа установила великое множество контактов с различными отсеками военного комплекса. Группа свела воедино все требуемые показатели и включила в проект С-5А все представленные ей пожелания. Изначально задуманное чудовище выросло в неуклюжего гиганта, обросшею дополнительным оборудованием, необходимым для удовлетворения запросов всех заказчиков. Возросший вес потребовал увеличить взлетно-посадочные возможности, так что усложнившиеся технические спецификации взвинтили стоимость производства. Перерасход на каждую машину составил двадцать девять ми. пионов долларов: предусмотренная контрактом цепа удвоилась.

Эрнест Фицджеральд, сотрудник контрольно-ревизионной службы военно-воздушных сил, заметил, что расходы далеко вышли за пределы исходной сметы. Он стал задавать вопросы. Это не вызвало восторга ни у "Локхид", ни у Пентагона. Фицджеральда сначала перевели на другое место, потом пресекли все его служебные контакты и, наконец, уволили. Ирония в том, что причину увольнения командование военно-воздушных сил объяснило "соображениями экономии".

В своей роли ревизора Эрнест Фицджеральд обязан был проверять, как расходуются государственные средства. Он слишком хорошо выполнял свой служебный долг и поэтому превратился в сверхкомпетентного работника. Его отшелушили.

Принцип Компетентности по Питеру: чтобы избегать ошибок, надо набираться опыта; чтобы набираться опыта, надо делать ошибки.

Не все индивидуумы пригодны для выдвижения на более высокие должности. Некоторых не продвигают потому, что их считают незаменимыми на том месте, где они находятся. Они, таким образом, достигли своего уровня незаменимости. Когда уровень некомпетентности некоего лица совпадает с уровнем незаменимости, мы имеем дело со странной аномалией незаменимым некомпетентным работником. Если руководитель компании поднялся до уровня своей управленческой некомпетентности, но пользуется доброй славой у публики и только что удостоился диплома, удостоверяющего его гражданскую добропорядочность, то эта компания располагает незаменимым некомпетентным администратором. Если его устранить - не избежать большой беды. Если сохранить - большая беда неизбежна.

Отсюда разумно заключить, что угроза потерять миллионы не может служить помехой для сохранения за управляющим его поста, тогда как за попытки спасти эти миллионы вас могут уволить.

Принцип Оценки по Питеру: как сверхнекомпетентность, так и сверхкомпетентность могут представлять угрозу для интересов учреждения.

Другое возможное наблюдение состоит в том, что сохранение за управляющим его поста никоим образом не связано с его профессиональной компетентностью. Дело даже обстоит так, что менеджеры, наиболее прочно засевшие на своих должностях, отличаются патологической неспособностью компетентно выполнять служебные обязанности.

Принцип Ожидаемого по Питеру: происходит не просто нечто более странное, чем мы предполагали; странность происходящего превышает и то, чего мы не смели предположить.

Бизнес - занятие столь многогранное, что сферы проявления некомпетентности в нем кажутся поистине не имеющими границ. Поэтому в приводимых ниже примерах затрагивается как бы лишь поверхность явлений. Но, с другой стороны, нам и не остается ничего иного, как скользить по поверхности, потому что если нырнуть глубже, то можно и не выплыть.

"Дженерал моторс" оборудовала выпускаемые ею автомобили ударопоглощающими бамперами, что обеспечивает полную безопасность на случай аварии... при скорости, не превышающей 2,8 мили в час.

Персонал охранной службы авиакомпании "Пан-Америкэн" с беспокойством отметил исчезновение множества сувенирных бутылочек со спиртными напитками. Чтобы засечь, в какие моменты совершаются кражи, в шкафу, где хранилось спиртное, установили часовой механизм. Во время полета стюардесса услышала тиканье и решила, что на борту бомба. Командир изменил курс и посадил самолет в Берлине, где была произведена высадка пассажиров через запасные выходы. Незапланированная посадка самолета обошлась в пятнадцать тысяч долларов. Сувенирная бутылочка стоит тридцать пять центов.

Объявление: "Запасной ключ от комнаты срочной медицинской помощи можно получить в комнате срочной медицинской помощи".

Фирма "Симмонс энд компани", занятая производством матрацев для кроватей, развернула в 1963 г. в Японии широкую кампанию по продаже своих изделий. Японцы спят на "футонах" - тюфяках, которые они стелят на полу.

Инженерный колледж, входящий в состав Гавайского университета, истратил почти девять миллионов долларов на строительство нового здания и новое оборудование. Когда этот объект под названием Холмс-Холл был сооружен, оказалось, что новое оборудование стоимостью в двести тысяч долларов обречено на бездействие, поскольку к зданию не проложили кабель, который позволил бы подвести достаточное количество электроэнергии.

Новый помощник управляющего одной гостиницы в Йоханнесбурге, в Южной Африке, не переставал удивляться, что всякий раз, когда он нажимал кнопку первого этажа, лифт доставлял его на второй. Исследование загадочного явления привело к тому, что был:; обнаружена запертая дверь, а за нею четырнадцать комнат первого этажа, о которых никто не вспомнил в течение двадцати лет. Некоторые из старых служащих признались, что у них не ушли еще из памяти времена, когда в отеле имелся первый этаж.

Согласно сообщению журнала "Нэшнл андеррайтер", компьютер некоей компании по страхованию автомобилей выслал проживающему в Сент-Луисе клиенту счет на сумму 0,00 доллара. Когда же компьютер направил ему "последнее уведомление" с угрозой расторгнуть договор, этот человек обратился за помощью к своему финансовому агенту. Тот пришел к выводу, что лучший способ уладить дело-отправить компьютеру чек на 0,00 доллара. Это было сделано, и в ответ пришло подтверждение с благодарностью и заверением, что договор останется в силе.

В Лос-Анджелесе телефонная компания готовила к выпуску фильм в назидание своим служащим. В его сценарий была включена драматическая сцена, показывающая, как с юмором улаживать жалобы клиентов.

Клиент: На эту вашу чертову телефонную компанию ни в чем нельзя положиться. Разве не так?

Служащий компании: Вы получаете наш счет ежемесячно, без перебоев, разве не так?

Сцена была вырезана из фильма.

Иная игрушка из разряда "космических", вроде "Боевой галактики", сделана так, что если ребенок поднесет ее ко рту и "стреляющая звезда" выпустит свой заряд, то силы его хватит, чтобы насквозь пройти через пищевод и кишечник. Обращаться с игрушкой подобным образом, очевидно, не следует, да она и не предназначалась для детей трехлетнего или еще меньшего возраста. Так что после нескольких несчастных случаев фирма-изготовитель решила проблему, поместив в упаковочную коробку ярлык с предупреждением, что совать игрушку в рот не следует.

Арчи Р. Маккардел в течение двух с половиной лет возглавлял правление с трудом перебивавшейся компании "Интернэшнл харвестер". В этот период ему ежегодно выплачивалось жалованье в размере один миллион четыреста тысяч долларов, тогда как убытки компании составили триста девяносто семь миллионов в 1980-м и триста девяносто три миллиона в 1981 году.

Конец текста


На главную
Комментарии
Войти
Регистрация